3.了無懸念的殊途同歸：營銷成就一切
策劃、營銷，是史玉柱、馬云兩人給予中國商界的突出貢獻(xiàn)。史玉柱最看重廣告?zhèn)鞑?，他甘于花費(fèi)大量心思與精力在賣點(diǎn)策劃與文案寫作上。史玉柱將廣告比做企業(yè)發(fā)展的“高速路”，“上了這條‘高速路’，巨人想跑多快就能跑多快?！?/P>
1992年7月21日，巨人公司在《珠海特區(qū)報(bào)》上做了一整版廣告，充斥版面的僅是一只巨大無比的皮鞋，不言而喻那是巨人的“腳”。這則充滿豪氣、霸氣的廣告，讓特區(qū)人瞬間記住了巨人公司。理科出身的史玉柱深知“筆桿子”的力量，在很長一段時(shí)間，《巨人報(bào)》都承擔(dān)著士氣鼓動(dòng)、產(chǎn)品營銷、“戰(zhàn)役” 動(dòng)員的重大使命。1995年史玉柱發(fā)動(dòng)保健品、藥品、電腦銷售的“三大戰(zhàn)役”，《巨人報(bào)》作為產(chǎn)品宣傳的載體，單期印刷數(shù)量曾經(jīng)超過100萬份，堪稱“企業(yè)報(bào)的吉尼斯紀(jì)錄”。
然而，當(dāng)年那種瘋狂造勢的英雄主義氣概伴生了心浮氣躁的盲動(dòng)，直接將巨人以及史玉柱推入“浮夸、務(wù)虛”的蒼涼境地。華南理工大學(xué)教授陳春花分析過史玉柱的成與?。骸熬奕说某晒?，直接得益于史玉柱的市場觸覺，他對(duì)產(chǎn)品立項(xiàng)、市場推廣感覺極好。但是，營銷的本質(zhì)是通過組織形態(tài)對(duì)經(jīng)銷商實(shí)行有效管理，這最根本的一點(diǎn)被史玉柱忽略掉了?！?/P>
1999年，市場上悄然出現(xiàn)了一種名為“腦 白金”的保健品，在江浙一帶頗為走俏。那個(gè)時(shí)候，幾乎沒有人知道“腦 白金”背后的隱秘，而那些巨人集團(tuán)的舊臣們則循著“腦 白金”這條“線索”打探史玉柱的下落。
史玉柱在全國擁有14000人的銷售隊(duì)伍，經(jīng)銷商覆蓋300個(gè)二三級(jí)城市的千余縣城。這是史玉柱的核心競爭力所在。由此，巨人投資成為五糧液集團(tuán)保健酒的總代理，史玉柱的健康產(chǎn)業(yè)鏈漸次成型。
斥巨資購入“腦 白金”、“黃金搭檔”的段永基曾經(jīng)在公開場合直言，“就其技術(shù)含量來說，腦 白金什么都不是?！钡沁@樣一個(gè)廣受詬病的產(chǎn)品為什么“風(fēng)行”十年之久?縱使媒體連篇累牘地指斥、棒打，“腦 白金”依然不死。這大抵和“史氏營銷術(shù)”有關(guān)，從一開始，史玉柱就將“腦 白金”宣傳為“禮品”，這是對(duì)“送禮文化”的精當(dāng)詮釋。
2005年11月，藍(lán)獅子財(cái)經(jīng)圖書出版人吳曉波委托資深傳媒人鄭作時(shí)創(chuàng)作一本反映阿里巴巴實(shí)情的財(cái)經(jīng)書籍。其時(shí)，外界對(duì)于馬云以及阿里巴巴的質(zhì)疑紛至沓來。
走近馬云之前，鄭作時(shí)甚至將阿里巴巴等同于深圳一家著名的騙子公司。馬云承諾并向鄭作時(shí)開放了公司檔案，任由其自由采訪。阿里巴巴執(zhí)行副總裁、創(chuàng)業(yè)元老彭蕾向鄭作時(shí)出具了相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。兩個(gè)月后的一個(gè)深夜，鄭作時(shí)在電話里對(duì)吳曉波說：“馬云宣稱阿里巴巴有700萬會(huì)員，2005年每天上繳稅收 100萬元，這些，經(jīng)過我的調(diào)查，看來都是真的。”
迄今為止，阿里巴巴的贏利之源主要有二：中國供應(yīng)商、誠信通。其他的業(yè)務(wù)模型比如淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、阿里媽媽等等，目前都處于燒錢階段。不過據(jù)阿里巴巴的一位高層透露，淘寶網(wǎng)在今年8月份已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收支平衡?！鞍⒗锇桶投喾N盈利方式在出現(xiàn)，并已經(jīng)形成規(guī)模?！?/P>
眾所周知，在國際范圍內(nèi)B2B模式不被看好，因?yàn)闆]有建造起可持續(xù)的盈利模式，但是，精明的馬云做到了，他創(chuàng)造性地“策劃”出了中國供應(yīng)商(針對(duì)外貿(mào)中小企業(yè)的收費(fèi)項(xiàng)目)、誠信通(針對(duì)內(nèi)貿(mào)中小企業(yè)的收費(fèi)項(xiàng)目)這兩個(gè)“產(chǎn)品”。
中國供應(yīng)商、誠信通的行銷之道并無太多玄妙，概述起來就是八個(gè)字：人海戰(zhàn)術(shù)、電話營銷。2000年年底開始，中國供應(yīng)商著手組建一支30人的直銷團(tuán)隊(duì)，今天已經(jīng)突破了1500人。中國供應(yīng)商的銷售之戰(zhàn)經(jīng)歷了三個(gè)階段：2000年至2001年底，艱難開拓、建構(gòu)市場;2001年底至2002年底，全面開花、重點(diǎn)突破;2002年底至今，快速成長期。
中國供應(yīng)商直銷人員的工資由底薪、提成這兩部分構(gòu)成，底薪不多，提成很高，提成的比例在9%~15%之間。按照規(guī)定，直銷人員的提成延后一個(gè)月兌現(xiàn)，這就在一定程度上保證了業(yè)務(wù)增長的平穩(wěn)，同時(shí)也激勵(lì)著直銷員每個(gè)月都得玩命。
說到底，史玉柱、馬云確乃“營銷界怪才”，簡而言之，營銷，是他們成功的秘密。史玉柱認(rèn)為自己最大的缺點(diǎn)是“想什么就說什么，太直了”。馬云曾經(jīng)當(dāng)面說他：“你這個(gè)人不會(huì)包裝自己?！?/P>
馬云也許忽視了一點(diǎn)：史玉柱其實(shí)很會(huì)營銷自我，他擅長于以過往轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富故事贏得媒體的同情與厚愛;馬云更是時(shí)常以奇談怪論、奇思妙想博眼球。一位與馬云熟悉的財(cái)經(jīng)記者透露：“馬云在接受境外媒體采訪時(shí)，多是一本正經(jīng)、正襟危坐的模樣，而為了逢迎境內(nèi)媒體需求，他則總是拋出吸引眼球的怪誕觀點(diǎn)與奇特論調(diào)?！?/P>
史玉柱、馬云，都是整合媒體關(guān)系的高手。史玉柱會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候以恰當(dāng)?shù)姆绞皆诿襟w上造一番勢，然后悠哉游哉地叼著煙卷去玩網(wǎng)絡(luò)游戲。馬云將個(gè)人曝光的頻率與節(jié)奏拿捏得恰到好處，基本上，每隔一年他會(huì)高調(diào)一把、喧囂一陣，一旦媒體的神經(jīng)被忽悠起來了，馬云立馬選擇“失聲”，對(duì)外宣稱“一年之內(nèi)不接受記者采訪”。但是也有人說，不得不高調(diào)，這是史玉柱、馬云的公司屬性要求的。
4.人才取舍：“巨人大家庭”與“馬云的空降兵”
馬云還在杭州電子工業(yè)學(xué)院教書時(shí)，史玉柱已是蜚聲國內(nèi)的新聞人物了。1993年6月26日，31歲的史玉柱榮獲珠海市第二屆科技大獎(jiǎng)，珠海市政府獎(jiǎng)勵(lì)他白色奧迪車一輛，103平方米的住房一套外加63萬元獎(jiǎng)金。媒體的傳播廣度放大了史玉柱的名氣，史玉柱被“定格”為青年人的偶像與楷模，“到特區(qū)去、學(xué)史玉柱”是那一時(shí)期青年人的口頭語。
史玉柱具有超強(qiáng)的組織才能和領(lǐng)導(dǎo)魄力，口才出眾的他善于鼓動(dòng)，用理想與價(jià)值觀吸引大批青年人的追隨與效力。
在中國企業(yè)界，聯(lián)想的“親情文化”異常知名，但實(shí)際上早在1992年史玉柱創(chuàng)業(yè)之初他便提出了“親情文化”的概念。王建，巨人“危機(jī)”爆發(fā)前曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁，他回憶稱，“史玉柱走到哪里，第一件事是辦食堂，他大概是飽受了吃方便面的饑腹之苦。1992年時(shí)，史玉柱按每人每天15元的標(biāo)準(zhǔn)讓食堂開伙，并特別下命令，早餐主食和中晚餐的菜式品種必須在4個(gè)以上，一旦飯菜不可口或者員工餓肚子，他就會(huì)發(fā)火?！?/P>
1992年7月，史玉柱甚至包下一架飛機(jī)，集合了巨人公司“優(yōu)秀員工”去海南旅游、度假?！捌疵ぷ?、使勁地玩”，這是史玉柱給巨人員工遺留下的美好記憶。史玉柱經(jīng)常請(qǐng)手下人吃飯，酒足飯飽之際，只見“老史”大手一揮，“你們都走，我來埋單”。那種“氣魄”，讓人感覺“跟著老史，有奔頭”。珠海打拼期間，史玉柱刻意營造“公司是家，我是家長”的氛圍。巨人財(cái)務(wù)狀況最為緊急的時(shí)刻，員工工資都發(fā)不出來了，但史玉柱堅(jiān)持著不關(guān)閉職工食堂，“食堂不能關(guān)，一關(guān)，人心就徹底散了?！?/P>
“刀子嘴，豆腐心”的史玉柱輕易不“炒”人，除非你犯了不可饒恕的錯(cuò)誤。而當(dāng)有人向史玉柱遞上辭職信，他通常也不做過分的慰留與勸導(dǎo)，一切順其自然。巨人衰敗之時(shí)，曾被史玉柱視為親信的公司高管在關(guān)鍵時(shí)刻背叛、倒戈，史的心頭有過沉重的一聲嘆息，“我看人太注意表面，太不提防人，如果講厚黑學(xué)，我不厚不黑，這是我不善于商界游戲的原因。”經(jīng)歷商海沉浮的史玉柱悟出一個(gè)道理——人品第一、逆境識(shí)人。
識(shí)人之能、容人之量與馭人之本的結(jié)合，才能在江湖中處于主動(dòng)地位。史玉柱之所以能夠東山再起，原因有二：一是這些年經(jīng)受的挫折和教訓(xùn);其次是團(tuán)隊(duì)骨干的忠貞不棄。史玉柱絕少使用空降兵，因?yàn)榭傆X得那些人靠不住。如今，位居高階的經(jīng)理人多是堅(jiān)定跟隨史玉柱多年的“股肱”重臣。
孩提時(shí)，馬云就是“孩子王”，有號(hào)召力、感召力。馬云喜歡群居式的團(tuán)隊(duì)生活，每臨周末，總是呼朋喚友拉上公司里的人到他家里打撲克、下軍棋。
馬云在公司內(nèi)部常說一句話：“這是個(gè)死命令。一起創(chuàng)業(yè)的18個(gè)人可以當(dāng)連長、排長，但團(tuán)長、師長以上的人，我通通從外面請(qǐng)?！瘪R云曾經(jīng)向公司推薦《歷史的天空》，這部電視劇講述了姜大牙從農(nóng)民到將軍的成長過程。“阿里巴巴希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)成長。”
伴隨著阿里巴巴上市步伐的推進(jìn)，馬云吸引了很多“空降兵”加盟，其中比較知名的有原百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲、原星空傳媒COO張蔚、原長江商學(xué)院教授曾鳴等。
“空降兵”的加入，員工人數(shù)的極度擴(kuò)充，新員工與老員工的理念沖突，不可避免地派生出一個(gè)最令馬云頭疼的問題——文化的稀釋與異化。阿里巴巴企業(yè)文化的異化幾乎完全可歸結(jié)為“阿里人”“自我意識(shí)”的異化。異化所投射的，是阿里巴巴員工行為做派的別樣屬性。
激情澎湃、昂揚(yáng)蓬勃的創(chuàng)業(yè)文化日趨退化，新的外源文化填充進(jìn)來，使阿里巴巴的企業(yè)文化呈現(xiàn)雜亂、多元、復(fù)合的形態(tài)。文化的傳承與延續(xù)，是阿里巴巴繼續(xù)前行的動(dòng)力源泉?！翱旃尽卑⒗锇桶?，如何培育自己的文化基因，并將之固化凝鑄繼而存續(xù)傳承，這是一項(xiàng)含糊不得的長期工程 |
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