| 蘇寧潛伏
張昊
張近東整整坐了一夜，雖然是在這個早已成為他固定時間表的“蘇寧之夏晚會”上，但這一次似乎卻有別樣的味道。
這更像是一場慶功宴，臺上偶爾穿插的幾個調侃競爭對手的笑話總是能引爆全場，它們甚至成了第二天媒體晚宴上幾個蘇寧高管的談資之一。
“8.15價格戰(zhàn)”的硝煙剛剛散去，一場原本被動發(fā)起，但卻贏得主動的阻擊戰(zhàn)讓蘇寧上下甚是振奮?！岸麻L在總結會上，對我們的評價是‘年輕、有激情，我堅定不移地跟你們一起站在蘇寧易購這輛奔馳戰(zhàn)車上’?！碧K寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴本報記者。這極具煽動性的話語讓這群平均年齡剛剛23歲的創(chuàng)業(yè)團隊更加“著魔”，“我不得不強制他們離開工作崗位?！崩畋髱е约旱膱F隊已經(jīng)連著加班了十幾天，一切都刻不容緩。
張近東看上去底氣十足，他并不多見地“炮轟”著當下的電子商務環(huán)境，也為蘇寧的處境連連叫屈，“我們被嚴重低估了，如果真正了解蘇寧的，就知道競爭對手根本沒辦法比?！?/P>
這是一個信號，但凡了解張近東本人以及蘇寧做事原則的人都清楚，敢說出來這些話就證明蘇寧已經(jīng)做好了準備。也難怪，在接連完成了47億元的定向增發(fā)以及80億元的公司債券之后，蘇寧的物流體系很有可能提前一年在2014年布局完畢，而隨之引發(fā)的線下店結構調整也將加速。
“經(jīng)過盡職調查，我們認為蘇寧電器是一家具有投資價值的公司，現(xiàn)在可能下降四成，未來我們賺的是幾倍甚至十幾倍的回報”、“蘇寧在倉儲、物流和信息體系方面積累很多，蘇寧易購去年就做到60億元規(guī)模且盈利，這與其他燒錢做規(guī)模的模式并不一樣。”弘毅投資總裁趙令歡剛剛完成了對蘇寧溢價42.9%的定向增發(fā)，為此他甚至拒絕了阿里巴巴的邀約。
蘇寧開始逐漸露出水面，誰都無法想象它埋在水下的身子還有多大。如今才恍然大悟，當2010年張近東還在“假裝”著對電子商務不屑一顧時，蘇寧其實潛伏已久。
水上
我們能看到的是劉強東(微博)“迫不及待”地挑起了戰(zhàn)爭，盡管業(yè)內的一個共識就是“年內必有一戰(zhàn)”，但在這個節(jié)點，以這種方式開始還是出乎所有人的意料。
蘇寧的高管迅速分析了戰(zhàn)況，他們一致認為京東商城是在唱“空城計”，“你根本沒做貨源的準備啊，因為供應商都很清楚，起碼你要備足8倍的周銷(指正常持續(xù)一周的旺季促銷的銷量)，如果動靜再大一點，可能要10倍的周銷。”孫為民稱。
再加上蘇寧本就在時間表上的“8.18三周年店慶促銷”，已經(jīng)提前做好了準備。但蘇寧并沒有特別的對策，還是按照正常的節(jié)奏去走，唯一的“殺招”就是在17日那天把北京的線上線下聯(lián)動的活動擴展到了全國。
孫為民稱此為“借力打力”。
當天，蘇寧易購錄得超過3億元的收入，這是日常銷量的8到10倍，流量也增加了近10倍。8月14日，蘇寧易購的網(wǎng)站排名還在600名左右，而第二天便最高沖到了62位，在百度指數(shù)上，蘇寧易購的上升趨勢和京東商城一樣陡峭。
蘇寧易購越來越為蘇寧所倚重，張近東甚至高調宣稱今年定下的目標是保底200億元，沖刺300億元的銷售額，這和京東商城定下的500億元已經(jīng)處在一個數(shù)量級上了。但上半年的財報顯示，線上52.8億元的收入讓此前定下的目標看上去具有不小的挑戰(zhàn)，這讓李斌壓力倍增?！跋掳肽昶奉悢U充之后，我們會有一個大的增量?！?/P>
張近東對蘇寧易購的支持是沒有上限的，因為在他心中，已不存在線上和線下的區(qū)別。他的最終目標是整合供應鏈，完善物流倉儲和數(shù)據(jù)處理能力，以構建一個生態(tài)鏈，然后通過蘇寧連鎖店、樂購仕以及蘇寧易購這些“終端”來販賣自己的服務。而蘇寧易購作為線上唯一的終端業(yè)態(tài)，所起的作用并不僅僅是攻城略地，它還需要在與線下終端的融合中，實現(xiàn)服務的完整性。
因此，張近東下了死命令：“有蘇寧的地方就有蘇寧易購”，他要求各地分公司將蘇寧易購在當?shù)氐倪\營推廣當做今年最大的旗艦店去籌備，還將蘇寧易購在各地的銷售數(shù)據(jù)納入到各分公司總經(jīng)理的業(yè)績考核范圍之內。
于是，今年的蘇寧易購看上去咄咄逼人，從4月開始，它的促銷廣告便開始鋪天蓋地地出現(xiàn)在地鐵、公交、電視、各類廣告媒體上。按照慣例，蘇寧的廣告投入大概占到營收的3%，而今年因為銷售目標的提高，廣告費用將會是一個天文數(shù)字。
這樣的量級才使得線上和線下的聯(lián)動有了價值。因為蘇寧在兩端的成本相差并不很多(據(jù)孫為民透露，蘇寧易購的成本率大概在8%，門店的平均值為10%)，如果線上的業(yè)務量級足以拉動線下的增量，那么同價會讓蘇寧整體價值最大化。
“我們根本不擔心線上線下聯(lián)動，反而是希望早一天達到同價。但這不是我們主觀上想做就能做的事情，因為在品牌商品的定價上，供應商要起到很大的作用?！睂O為民稱。
所以，蘇寧的對策便是按照理性的節(jié)奏去推進。首先是從品類上，數(shù)碼、手機這些3C產(chǎn)品因為有更強的讓價空間，所以會先實現(xiàn)同價。其次是在地域上，聯(lián)動將從發(fā)達城市開啟，畢竟在一些低端市場，網(wǎng)購本身就不那么發(fā)達，如果同價就會毀掉價格體系，供應商絕不會允許這種事情發(fā)生。
而這是未來的趨勢，線上和線下可以存在價差，但一定不會過大。在張近東的理解中，線上和線下的競爭在未來絕對不會停留在價格層面，它們會有不同的分工。這也是為什么在不斷有業(yè)內人士質疑蘇寧“左右手互博”的情況下，他依然把線下店作為蘇寧最重要的戰(zhàn)略之一。
“‘實體店+互聯(lián)網(wǎng)’是最佳的商業(yè)模式?！睂O為民毫不避諱自己的觀點，在他看來，現(xiàn)實購物體驗是網(wǎng)購無法取代的，“你總不能一大堆朋友聚會，是一起在電腦前面購物吧？”
但線上和線下的購物體驗如何去融合在一起的確不是一件容易的事。在蘇寧展示的未來概念店中，很大的不同就在于幾乎沒有促銷員，所有的商品都帶有身份識別碼，用手機掃描就可以了解它的各種參數(shù)。而且整個下單過程完全在手機上完成，這是一種自助的購物過程。
為此，蘇寧開始調整它的店面結構?，F(xiàn)在它有1700家店，2020年的目標是3500家店，但這個概念完全不同，很多新店要開，同時一部分不符合標準的舊店也要關閉。一、二級市場以旗艦店為核心，對大量的社區(qū)店進行優(yōu)化調整，而三、四級市場的全國覆蓋問題也被列入核心戰(zhàn)略之中。
蘇寧內部的一個共識就是店面必須足夠大，這樣才能達到最佳的購物體驗，包括樂購仕購物廣場以及旗艦店這樣的新業(yè)態(tài)都是基于這個出發(fā)點。
這個理念并不是沒有道理，隨著城鎮(zhèn)化的進一步發(fā)展，購物體驗的多元化已經(jīng)成為一個明顯的趨勢?！叭绻f在前面一個十年里，蘇寧更多的是在市場的空間上進行拓展，那么未來的十年，我們需要在跨品類的多元化問題有所建樹。”孫為民稱。
樂購仕正是體現(xiàn)了線下商品的多元化，而蘇寧易購則是在線上體現(xiàn)。蘇寧正在“去電器化”，這已經(jīng)不是一件新鮮事。2011年5月，它對外推出“運動館”；9月，虛擬物品頻道上線；10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購的非家電品類幾乎以每月一個新頻道的節(jié)奏在增加著?，F(xiàn)在，它的SKU(庫存品類的計量數(shù))已經(jīng)超過了100萬個，年底將會達到150萬個。
水下
“浮上來”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當下的B2C網(wǎng)站稱之為“傳統(tǒng)電商”，因為在他看來，蘇寧做的復雜程度要遠高于它的競爭對手。這就是水下的蘇寧，張近東也習慣把它稱為“看不見的蘇寧”。
他一直認為未來的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡單，基于云計算平臺，蘇寧將利用對龐大消費數(shù)據(jù)的分析，從而引導整個生態(tài)鏈的走向。
該如何去理解這個過程？我們不妨來看看亞馬遜在美國做的事情?！凹纳庇趤嗰R遜的公司基本上是這樣一種狀態(tài)：通過亞馬遜導來足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web Services服務數(shù)據(jù)庫去管理這些數(shù)據(jù)，最后由亞馬遜的配送服務Fulfillment發(fā)貨，而售后服務也由它負責。當然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。
蘇寧所謂的“生態(tài)鏈”不正是這樣一個模型嗎？SAP和IBM共同搭建的后臺數(shù)據(jù)平臺，已經(jīng)有了足夠的數(shù)據(jù)處理能力，而現(xiàn)在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環(huán)節(jié)，當然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實體店這種機器根本無法仿真的用戶體驗。
“所以，我們定向增發(fā)和發(fā)債融來的錢都用在了后臺的搭建上，全國范圍內的三層物流體系估計要200億元，8個數(shù)據(jù)中心也要近30億元，蘇寧易購也要從4000人擴充到2萬人，這也需要不少錢?！贬槍ι鯂虊m上的“拼資本”一說，孫為民認為完全是無稽之談。
去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應鏈的模型就是基于對數(shù)據(jù)的深度挖掘，實現(xiàn)協(xié)同(coordinate)、計劃(plan)、預測(forecast)和補貨(replenishment)一整條流程。兩家的數(shù)據(jù)完全共享，可以共同預測下一階段如何去應對市場，而以往經(jīng)常會出現(xiàn)的訂單滿足率偏低，或者庫存過多的問題都不存在了。
跟海爾的合作同樣深入，海爾會對蘇寧提供的數(shù)據(jù)進行分析，然后開發(fā)適銷的產(chǎn)品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產(chǎn)品型號占30%左右，這大大增強了兩家公司的差異化競爭力。
在后臺系統(tǒng)的支撐下，物流倉儲的大部分環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了機械化，只有揀選、配送等環(huán)節(jié)需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問題。
蘇寧會在2015年之前完成60個物流基地的建設，它還有200多個大件商品的物流倉庫，以及100多個分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說，在最難的大件商品配送環(huán)節(jié)，蘇寧可以保證服務的區(qū)域都在物流體系所覆蓋的80公里之內，因為在這種方式下，商品的流轉次數(shù)最少，也最經(jīng)濟。
但真正交付消費者的“最后一公里”則還需要更多的試驗。在未來的網(wǎng)購中，真正能面對消費者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅持自己做這個環(huán)節(jié)，這會是我們重點打造的蘇寧特色，我們認為這個非常重要，一定給消費者提供標準化的服務?！崩畋蠓Q，“當然，我們會進一步提升人員素質，進行有效管理，但我們需要提供人性化的服務，這是未來核心的競爭力?！?/P>
解決了數(shù)據(jù)處理、物流以及支付的問題，蘇寧已經(jīng)有了平臺的雛形。在品類多元化的戰(zhàn)略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購的銷售份額中，家電數(shù)碼類產(chǎn)品的比重仍高于八成。
因此，蘇寧的開放平臺戰(zhàn)略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開辟長尾市場，快速地擴充SKU；另一方面，這將是搭建生態(tài)鏈，以及向未來商業(yè)模式演進的合理路徑。
第一批入駐的供應商超過千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產(chǎn)品、運動產(chǎn)品、小家電、OA辦公產(chǎn)品等領域。“和我們合作的一家紅酒企業(yè)，一下子就把銷售網(wǎng)絡和物流體系建好了，他們本來也許只是南京本地的一個區(qū)域品牌。現(xiàn)在他們只需要產(chǎn)品的引進、質量管理等前期工作?！比慰》Q。
蘇寧正在經(jīng)歷一個拐點，處于轉型期，新渠道再造、后臺體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說：“我們不會再拿利潤的增長增幅來作為我們發(fā)展的一個目標，而一定是以我們科技轉型、新渠道打造來作為我們這兩年發(fā)展的戰(zhàn)略目標?！?/P>
這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構筑一個非常高的城墻。
張近東：蘇寧被嚴重低估了
張昊
張近東一直認為蘇寧被嚴重低估了，盡管“8.15價格戰(zhàn)”被認為是家電零售業(yè)的第三次世界大戰(zhàn)(前兩次分別為長虹發(fā)起的電視降價，以及國美(微博)和蘇寧之爭)，但在他看來，遠不如之前的激烈，“一個大人和一個小孩，怎么打？”
他不用在前線沖鋒陷陣了，這個把蘇寧帶到如此體量的南京商人早已成了名副其實的精神領袖，他說得更多的也是他對蘇寧未來商業(yè)模式的理解。他一再提到服務，在他的概念里，蘇寧本就應該是一個以技術來完善服務的平臺。
也正是因為這些，即便蘇寧的股票在資本市場上已經(jīng)失寵，他依然對自己的公司充滿信心?！疤K寧的積累會在未來幾年內產(chǎn)生效應，當然現(xiàn)在還有很多人還看不明白。我只能說，蘇寧最大的特質，就是踏實?！?/P>
經(jīng)濟觀察報：蘇寧正處在轉型期，它的關鍵點是什么，如何去看待電子商務中“電子”和“商務”的關系？
張近東：蘇寧在08年就提出了營銷轉型，特別是在供應鏈和商品上面實現(xiàn)以供應鏈和商品研究，實行新的包銷定制買斷的采購方式。我們從廠家的促銷人員向自營人員進行轉型，給消費者提供更多更全面的商品。關于電子商務，新技術的發(fā)展帶來了互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的應用，這是趨勢，也是社會的進步，而且是不可逆轉的。但電商平臺由于資本開始曲解地放大，電子只是平臺，商務還應該有另外的內容，電子是互聯(lián)網(wǎng)帶動下資訊流通的渠道，為消費者提供更多的內容的增值服務，而商務則必定要通過商品的采購、定價配送、服務等環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在資本開始把電子商務的平臺放大，好像變得無所不能。但電子商務只是一個平臺，就像我們建的店一樣，無論是旗艦店還是什么店，都需要商品和后臺的服務，不可能有一個店我就擁有了一切。對于電子商務放大的這種效應，有它一定的價值，可以有更大的空間和想像力，但最終要去實現(xiàn)，還是需要有很多的工作。
經(jīng)濟觀察報：2010年時，你對電子商務的態(tài)度相對保守，而現(xiàn)在又提出了“亞馬遜+沃爾瑪”的戰(zhàn)略，你如何理解個人的這個轉折？
張近東：不知道是媒體調侃我，還是我對媒體有所保留，大家都說我不懂電商。可是難道讓我去告訴你們到網(wǎng)上去買東西，實體店不要去買了？人家肯定說我頭腦有問題。我只不過是沒有迎合別人說電子商務有多好，因為我也不需要風險資本，所以2010年那個時候可以說是誤讀和曲解。蘇寧的信息體系和平臺的搭建早已在十幾年前就開始了，像中國電器網(wǎng)就是我們做的。很多東西我們都在摸索，需要等待時間，基礎能力的建立，也需要機會。對于蘇寧來說，只是什么時候發(fā)力的問題。我不認為蘇寧在電商上面沒有發(fā)力，在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)帶來的云服務、融合通訊上面，蘇寧從來就沒有懈怠過。
經(jīng)濟觀察報：蘇寧在探索線上和線下的融合，但實際上，國外也沒有在這方面做得好的公司。
張近東：美國現(xiàn)在影響大的有100多個電商，前十位除了亞馬遜之外，另外九個都是線下企業(yè)轉型的，而且亞馬遜也在轉。本身作為一個新經(jīng)濟下建立的新的模式，這絕對不是前無古人后無來者的問題，這本身就是全新的東西，我認為我們現(xiàn)在和世界在同一起跑線，如果別人有標桿，那就沒有我的機會了。所以，蘇寧肯定要結合自己的能力為未來的發(fā)展努力。
經(jīng)濟觀察報：那如何去平衡線上和線下？
張近東：我不要去平衡，而是考慮怎樣去融合的問題，因為這個體系比較復雜，我們可能會顧及到我們的供應鏈是否做得足夠好。線上和線下每家公司都有一個標準，他們制定的標準不一樣，而最后你還得把標準統(tǒng)一，這不是一朝一夕的事情，所以企業(yè)的發(fā)展是漸進式的。如果今天一下子做到位了，那蘇寧就肯定沒有空間了。 |
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