7月12日消息，昨日晚間微軟正式宣布了業(yè)界關(guān)注已久的重組方案。創(chuàng)新工場(chǎng)CEO李開復(fù)在知乎上發(fā)表觀點(diǎn)稱，不看好微軟重組的效果。

以下是李開復(fù)的主要觀點(diǎn)：

一、微軟的重組有4個(gè)重點(diǎn)：

1.中心化大公司組織結(jié)構(gòu)。鮑爾默強(qiáng)調(diào)這是個(gè)“一個(gè)微軟”的策略，以大公司戰(zhàn)略為核心。也就是說微軟將從一個(gè)“業(yè)務(wù)型組織”調(diào)整到“職能型組織”。

2.強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者，強(qiáng)調(diào)硬件。近年微軟在消費(fèi)者方面節(jié)節(jié)敗退，而在企業(yè)級(jí)別軟件卻做的不錯(cuò)。這次重組可謂背水一戰(zhàn)，加碼消費(fèi)者。

3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權(quán)力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默“最后一次機(jī)會(huì)”，他將背水一戰(zhàn)。

4.處理高層升遷。用改組來給部分人更大的權(quán)力，削減一些其他人的職權(quán)，讓他們知難而退。

二、對(duì)微軟這次重組不看好的原因：

1.改組影響執(zhí)行速度。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代速度最重要，這樣的一個(gè)重組可能會(huì)導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產(chǎn)，但是它進(jìn)入微軟后面市場(chǎng)份額開始下滑，而這次重組可能對(duì)這類“需要快”的產(chǎn)品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用“輕公司、創(chuàng)業(yè)”模式來尋找更快的時(shí)候，微軟不與時(shí)俱進(jìn)，卻改組成了“重公司、整合式?jīng)Q策”。

2.賭注太大，不夠務(wù)實(shí)。微軟的強(qiáng)項(xiàng)是企業(yè)級(jí)軟件，而在消費(fèi)者領(lǐng)域，微軟被在蘋果、谷歌(微博)、Facebook打的滿地找牙。因此，我個(gè)人認(rèn)為微軟不妨接受消費(fèi)者業(yè)務(wù)未來不可避免慢慢地衰落。希望企業(yè)級(jí)的成長(zhǎng)能彌補(bǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)級(jí)對(duì)IBM、Oracle、SAP的戰(zhàn)役還是可能贏的，也有巨大的價(jià)值。但是，這次改組我們看到是微軟對(duì)消費(fèi)者領(lǐng)域依然充滿信心，增加投入。雖然消費(fèi)者技術(shù)確實(shí)帶來企業(yè)級(jí)的革命，但是感覺這是bet the company move是一個(gè)打不贏的戰(zhàn)役。而且，整合一整個(gè)公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能并沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。

3.「一致化」不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構(gòu)要「為 PC、平板電腦、手機(jī)和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學(xué)到了什么，就是這些設(shè)備需要根據(jù)場(chǎng)景開發(fā)合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當(dāng)作主要目標(biāo)，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中心。最經(jīng)典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合，結(jié)果整個(gè)體驗(yàn)像 Windows 卻很難運(yùn)用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費(fèi)者購(gòu)買「全套微軟」設(shè)備，這也是個(gè)困難而不務(wù)實(shí)的目標(biāo)。

4.大公司架構(gòu)反微軟基因。微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產(chǎn)品線和領(lǐng)導(dǎo)者是最獨(dú)立不聽話不協(xié)作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾經(jīng)成功管理 Office 多年、并曾經(jīng)拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮斗的目標(biāo)就是成為下一個(gè)「領(lǐng)頭牛仔」，能做到一個(gè)業(yè)務(wù)群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢(mèng)想（因?yàn)樽罡吣苓_(dá)到的級(jí)別只是「工程集團(tuán)負(fù)責(zé)人」，而不是「業(yè)務(wù)群 CEO」）。估計(jì)會(huì)有更多中高層領(lǐng)導(dǎo)流失。如果這個(gè)改組要成功，微軟需要一個(gè)新的文化，給優(yōu)質(zhì)員工不同的期望值和激勵(lì)機(jī)制，而這是很難很難的。

5.職能型公司如何問責(zé)？一個(gè)接近千億美元業(yè)務(wù)，近十萬人的公司，實(shí)在不適合職能型的組織架構(gòu)。一個(gè)組織架構(gòu)的可持續(xù)性，很大程度要看是否能達(dá)到問責(zé)（accountability），而最簡(jiǎn)單有效的制度就是劃分成產(chǎn)品線，讓每個(gè)業(yè)務(wù)群的負(fù)責(zé)人有自己的季度盈虧目標(biāo)。這次改組的職能型架構(gòu)，把所有盈虧目標(biāo)都放在鮑爾默身上，向他匯報(bào)的人卻只有工程、市場(chǎng)、商務(wù)等目標(biāo)，感覺很難運(yùn)營(yíng)，很難管理，很難衡量，很難持續(xù)。

6.鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個(gè)卓越的單業(yè)務(wù)管理者和一個(gè)超級(jí)銷售專家。但是他在 CEO 層面表現(xiàn)欠佳，在戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)上一直表現(xiàn)不佳。這次把更多協(xié)調(diào)的工作和大量的多產(chǎn)品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7.高層失血嚴(yán)重。我一直認(rèn)為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強(qiáng)勢(shì)兇悍，但是他在每個(gè)職位上都能夠放權(quán)，也能達(dá)到他人達(dá)不到的執(zhí)行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無法給他一個(gè)更高的接班人職位（今天的改組，也看到了沒有二號(hào)人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下面中高層必然的離職，會(huì)讓微軟嚴(yán)重失血。