作為曾經(jīng)的傳統(tǒng)零售帝國，“蘇寧電器”在改旗易幟為“蘇寧云商”之后，為了加速互聯(lián)網(wǎng)基因的重塑與轉型，用資源換時間的動作愈來愈明顯。
2013年8月，蘇寧云商宣布進軍金融行業(yè)，決意申辦民營銀行，冀望向其電商業(yè)務提供更為充足的基礎設施支持，于此同時，在放出定制手機“蜂巢”的預售信息后，關于蘇寧云商將申請?zhí)摂M運營商的傳聞也鬧得沸沸揚揚。9月24日豪擲4億美元競購PPTV的新聞，則將蘇寧云商的股價再次推至漲停，整個9月，蘇寧云商在A股上的整體漲幅高達69.1%，幾乎脫胎換骨。
互聯(lián)網(wǎng)雖然生于自由，卻在商業(yè)層面格外講究“基因論”，就像西方民俗文化及歷史中一度盛行的純血效應，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的起始點決定了其擅長領域。微軟難以逾越移動互聯(lián)網(wǎng)，Google無法做好社交，百度屢屢敗于電商，新浪做什么都是媒體，皆為“基因論”使然。
縱使財大氣粗的蘇寧，在希望將線下零售優(yōu)勢轉嫁到線上時，也遭到碰壁——去年8月電商大戰(zhàn)，劉強東(微博)在微博上曬出“打蘇寧指揮部”的現(xiàn)場照片，并且放言在與股東開會說要消耗大量現(xiàn)金去打蘇寧后，股東鼓勵他，說“我們除了錢什么都沒有，你就放心打吧，往死里打！”
在二十多年的電器零售擴張歷史中，張近東恐怕從來沒有聽到有誰敢把他和蘇寧“往死里打”的豪言，連鼎盛時期的黃光裕都不敢輕視的他，卻被小他十歲的劉強東小覷。
即使回到依靠成績說話的市場上來，蘇寧易購2011、2012連續(xù)兩年未達既定的銷售目標，在巨資輸血的情況下，始終未能進入中國B2C行業(yè)的前三名陣營（艾瑞數(shù)據(jù)），這讓正式宣布轉型線上線下多渠道融合的蘇寧云商難免底氣不足。
收購，是追趕競爭對手、擴大市場份額的快捷通道，蘇寧2012年6600萬美元收購母嬰品類電商網(wǎng)站紅孩子。此外，蘇寧還打起了曲線救國的主意。
畢竟，電子商務著力點雖然在“商務”上，不過“電子”卻是形而上學的范疇，即使與蘇寧云商的主業(yè)務關聯(lián)不大，收購對象依然可以因為對蘇寧云商的互聯(lián)網(wǎng)化有幫助而被推到交易臺上，尤其是那些正處于迫切求賣的心態(tài)中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
當PPS在今年夏天被百度以3.7億美元收購之后，與其在市場規(guī)模上不相上下的PPTV就一直活在不安當中，其中又以PPTV的大股東軟銀為焦慮的源頭。占股35%的軟銀急欲從PPTV中套現(xiàn)離開，而PPTV直到2012年還在向銀行貸款借了2個億人民幣的資金，不僅上市遙遙無期，版權攤銷的盈利結構也不利于支持長遠的營收模式。
必然與偶然因素疊加，最終促成了蘇寧云商兵臨PPTV的城下，前者幾乎是在拿著喇叭隔空喊話，一點一點的增添砝碼，誘敵打開城門，直到這個砝碼重到了4億美元——這是一個超過PPS委身百度的數(shù)字，PPTV的自尊得到滿足，劍拔弩張的緊張氣氛也頓時成了顛鸞倒鳳的傳情場合。
不過，PPTV對于蘇寧云商而言的意義，也并不單純的僅僅是互聯(lián)網(wǎng)基因口服膠囊，更是一款轉基因催化劑，隸屬蘇寧云商模式轉型“三個商品”中的一員，即“內(nèi)容商品”，其價值有三：
1、數(shù)字文化版圖補缺價值：相比實體類商品，數(shù)字類（在線視頻、音樂、電影）商品份量雖說有所不足，然而后者卻有著極為低廉的邊際成本，完全不消耗庫存、不依賴物流的特征讓蘇寧云商在“云”的概念上找到了可以落地的打法。
早在2008年，沃爾瑪就開始了自造數(shù)字音樂商店的嘗試，2010年還收購了視頻點播創(chuàng)業(yè)公司Vudu，意圖讓沃爾瑪?shù)臅T也能將數(shù)字類商品的消費行為在沃爾瑪零售店（包括線上網(wǎng)站）內(nèi)完成。于是，在版權購買及儲備上占有優(yōu)勢的PPTV，也被蘇寧云商視為可以變相擴張商品品類、同時構建消費者需求庫的鑰匙。
2、智能電視入口卡位價值：有傳言，已有多家彩電硬件生產(chǎn)商愿意與有著渠道資源的蘇寧云商合作，共同開發(fā)智能電視，卻在內(nèi)容成本的談判中陷入僵局——大多數(shù)智能電視（包括盒子產(chǎn)品），都是開放式的生態(tài)，通過接入第三方影視應用來完成內(nèi)容覆蓋，對于中小型企業(yè)來講，這或許不算什么，但是近千億市值的蘇寧云商卻不希望在占據(jù)硬件、渠道之后，白白讓出真正接觸用戶的內(nèi)容區(qū)域。
樂視模式是蘇寧云商欣賞的路線，由一個強大的線上內(nèi)容庫作為用戶獲取信息的前端，進而拿出智能電視去從后端進軍客廳，延續(xù)獨立的內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)，通吃硬件和內(nèi)容銷售的完整利益。PPTV的PC體驗若是能夠平移到用戶的客廳，則會為蘇寧云商的智能電視帶來極大的競爭便利，所以蘇寧云商副董事長孫為民曾說，“視頻類公司，是我們最感興趣的，在并購整合方面，我們認為是價值最大的?！?/P>
3、廉價流量導入置換價值：2012年，蘇寧易購在第四季度的收入比二、三季度加起來還要高，這都是原于其在電商大戰(zhàn)之后為了彌補差距而大量促銷、采購流量的效果。在收購PPTV之后，來自PPTV的流量則可以內(nèi)部消化的方式降低單位財務支出，提高蘇寧易購的促銷效率。
這個思路，其實與阿里巴巴投資新浪微博是一致的，如今，新浪微博的廣告櫥窗基本上都被淘寶和天貓的商品占領，面對廉價流量平臺，連阿里都無法把持住“為我所用”的欲念，何況蘇寧易購？
轉基因的風險，其實在于對收購資產(chǎn)的把控和操作上，PPTV的CEO陶闖(微博)是性格張揚的人，一旦PPTV真的被納入蘇寧云商麾下，他的出走幾成必然，曾有媒體報道紅孩子在被蘇寧云商合并到蘇寧易購之后，帶來日銷售額減半的不良影響，這是蘇寧云商需要正視的首要問題。
作為輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的合并與重組與傳統(tǒng)行業(yè)大有不同，同樣被Google收購，Android和Youtube被對待的方式差別極大，前者深入整合到Google的品牌及業(yè)務中，而后者卻始終保持相對獨立且自主的發(fā)展，這種差異化的根本原因還是要歸結于企業(yè)本身的出發(fā)點。對于PPTV的收購，蘇寧云商究竟認為這是一個如釋重負的終點，還是一個壓力倍增的起點，至關重要。
值得一提的是，京東商城曾在2012年年底與樂視合作，在京東商城開辟了名為“視頻購”的專區(qū)，引用樂視的影視資源，同時植入京東自制的導購視頻。近一年過去，京東“視頻購”始終不溫不火，京東也將其放在“特色欄目”的二級菜單中，并未拿出來給予更高程度的入口。
這對蘇寧云商來講，是一次前車之鑒，比京東更舍得砸錢，不叫牛逼，把京東沒干成的事兒干成了，才叫牛逼。 |
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